Quand la croissance rentable ne produit pas suffisamment de cash : le défi de construire une véritable gouvernance cash Groupe

VKAR Group : une ETI internationale performante confrontée à une déconnexion croissante entre performance économique et création de liquidité

VKAR Group est un groupe industriel européen spécialisé dans la conception, la fabrication et la maintenance d’équipements techniques à forte valeur ajoutée pour les secteurs de l’énergie, des infrastructures et de l’industrie manufacturière.

Le groupe réalise :

• 620 M€ de chiffre d’affaires ;

• 72 M€ d’EBITDA (11,6 % de marge) ;

• 4 200 collaborateurs ;

• 14 filiales opérationnelles réparties dans 7 pays européens ;

• une organisation structurée autour de trois divisions métiers.

Au cours des cinq dernières années, VKAR Group a connu une croissance soutenue :

• croissance organique moyenne : +8 % par an ;

• acquisitions de trois sociétés spécialisées ;

• expansion sur de nouveaux marchés européens.

Cette trajectoire a permis au groupe de renforcer sa position concurrentielle et d'améliorer significativement sa rentabilité opérationnelle. Cependant, le Comité Exécutif constate une situation paradoxale :

VKAR Group est plus rentable qu'il y a cinq ans, mais sa capacité à générer du cash n'a pas progressé au même rythme.

Le CEO identifie plusieurs signaux préoccupants :

• les besoins de financement augmentent malgré la progression de l'EBITDA ;

• les filiales prennent davantage de décisions localement ;

• les arbitrages commerciaux, industriels et financiers sont insuffisamment coordonnés ;

• le cash est principalement considéré comme une responsabilité Finance et non comme une performance collective.

Le CFO Group formule alors une interrogation stratégique :

« Avons-nous réellement construit une organisation capable de piloter la création de cash, ou avons-nous simplement grandi avec des mécanismes hérités d'une organisation plus petite ? »

Signaux financiers

Les indicateurs financiers révèlent une tension entre croissance, performance économique et conversion cash.

INDICATEURS N-3 N EVOLUTION

Chiffre d'affaires 470 M€ 620 M€ +32%

EBITDA 52 M€ 72 M€ +38%

Cash-flow opérationnel 48 M€ 31 M€ -35%

Free Cash Flow 32 M€ 12 M€ -63%

BFR 71M€ 108 M€ +37M€

Dette nette 96 M€ 148 M€ +52 M€

Cash conversion EBITDA → FCF 62% 17% Forte dégradation

Lecture Performys

Pris isolément, ces indicateurs pourraient conduire à une analyse classique :

• problème de BFR ;

• croissance trop consommatrice de cash ;

• besoin d'améliorer les délais clients.

Mais ces éléments ne constituent que les symptômes visibles.

La question fondamentale est différente :

"Pourquoi un groupe disposant d'une performance économique supérieure n'arrive-t-il pas à transformer cette performance en liquidité ?"

Cette question nécessite d'analyser non seulement les flux financiers, mais également le système de décisions qui produit ces flux.

Analyse Performys

1. Analyse financière : une création de valeur insuffisamment convertie en cash

L'analyse du bridge EBITDA → Free Cash Flow met en évidence une rupture :

EBITDA : 72 M€

Consommation BFR : -37 M€

Capex : -18M€

Cash taxes, intérêts et autres : - 5M€

FREE CASH FLOW : 12 M€

Le groupe dispose d’une performance économique réelle. La croissance est maîtrisée, la rentabilité progresse et les marchés se développent. Cependant, cette performance ne se convertit pas suffisamment en liquidité disponible.

L’analyse du bridge entre EBITDA et Free Cash Flow montre que près de 60 millions d’euros de valeur opérationnelle sont absorbés avant de devenir du cash réellement disponible. Une partie significative de cette absorption provient du besoin en fonds de roulement, mais l’analyse révèle que cette situation trouve son origine dans plusieurs mécanismes organisationnels.

2. Analyse opérationnelle : le cash est impacté par des décisions prises hors Finance

L'analyse des principales chaînes de valeur met en évidence les aspects suivants :

Commercial

Constats :

• objectifs commerciaux principalement orientés chiffre d'affaires ;

• faible intégration du coût cash dans les décisions commerciales ;

• conditions de paiement négociées localement ;

• absence de mesure systématique de la rentabilité économique des contrats.

Conséquence :

Certaines ventes contribuent positivement à l'EBITDA mais dégradent la liquidité.

Supply Chain

Constats :

• stocks de sécurité définis par filiale ;

• absence de vision Groupe consolidée ;

• niveaux de stocks historiques rarement challengés.

Conséquence :

Une partie du capital est immobilisée pour sécuriser localement les opérations.

Achats

Constats :

• négociations fournisseurs principalement centrées sur le prix ;

• conditions de paiement hétérogènes ;

• faible coordination entre achats, trésorerie et supply chain.

Conséquence :

Les décisions achats ne maximisent pas toujours l'équilibre coût / cash.

Finances

Constats :

• suivi du cash principalement mensuel ;

• revue BFR réalisée après clôture ;

• absence de responsabilité cash clairement attribuée aux métiers.

Conséquence :

Les Finances mesurent la conséquence financière sans toujours pouvoir influencer les décisions génératrices de cash.

3. Analyse organisationnelle : une organisation historiquement construite pour développer le résultat, mais pas suffisamment pour piloter le cash

L'analyse de la gouvernance est présentée ci-dessous :

DOMAINES FONCTIONNEMENT ACTUEL

EBITDA Pilotage Groupe et filiales

CA Responsabilité commerciale

BFR Principalement Finances

Stocks Supply Chain locale

Conditions clients Commerce

Cash Trésorerie

Avec son développement international et ses acquisitions successives, VKAR Group a progressivement renforcé l’autonomie de ses filiales.

Cette organisation a permis d’accélérer la croissance et de rapprocher les décisions du terrain. Mais, cette évolution a également créé une fragmentation progressive des responsabilités. Les équipes commerciales pilotent principalement le chiffre d’affaires et la marge. Les opérations se concentrent sur la disponibilité industrielle et la satisfaction client. Les achats recherchent l’optimisation des coûts. Les finances suivent les impacts économiques et mesure les résultats.

Mais aucune fonction ne porte véritablement la responsabilité collective de la conversion de la performance en cash. Le cash existe dans les reportings financiers, mais il n’est pas encore totalement intégré dans les mécanismes de décision opérationnelle.

4. Analyse systémique : le système produit naturellement une consommation de cash

La question centrale devient :

Quel système organisationnel explique durablement la situation ?

Performys identifie quatre mécanismes systémiques :

Une gouvernance orientée résultat, pas conversion

Les managers sont évalués principalement sur :

• croissance ;

• marge ;

• EBITDA.

Le cash n'est pas intégré dans les arbitrages.

Une responsabilité fragmentée

Chaque fonction optimise son propre objectif :

• commerce → chiffre d'affaires ;

• achats → coûts ;

• production → disponibilité ;

• finances → contrôle.

Mais aucune fonction ne pilote l'équilibre global.

Des décisions locales sans vision Groupe

La croissance externe a renforcé :

• la diversité des pratiques ;

• les modes de fonctionnement locaux ;

• l'hétérogénéité des responsabilités.

Une absence de rituels exécutifs autour du cash

Le cash est analysé :

• en comité financier ;

• après réalisation.

Il n'est pas suffisamment intégré :

• dans les décisions commerciales ;

• dans les arbitrages industriels ;

• dans les plans stratégiques.

Ces situations révèlent une absence d’alignement global entre les différentes fonctions autour d’un objectif commun : créer davantage de valeur à partir de chaque euro investi. 

Le développement de VKAR Group a créé une complexité nouvelle. Le modèle de pilotage qui accompagnait efficacement une organisation en croissance devient progressivement insuffisant pour un groupe international de cette taille.

L’enjeu n’est donc pas de renforcer uniquement le contrôle financier. L’enjeu est de faire évoluer le modèle de gouvernance afin que le cash devienne un critère intégré dans chaque décision stratégique et opérationnelle.

Analyse des causes profondes

SYMPTOMES FINANCIERS CAUSE APPARENTE CAUSE RACINE

Dégradation de la conversion cash BFR élevé Absence de pilotage transverse du cycle cash

Augmentation des besoins de financement Croissance rapide Croissance non intégrée dans une logique de cash capacity

Stocks élevés Volatilité opérationnelle Absence d'arbitrage Groupe sur le capital immobilisé

Conditions clients hétérogènes Autonomie des filiales Gouvernance insuffisamment structurée

Faible implication des métiers Sujet considéré financier Absence d'ownership collectif du cash

VKAR Group ne souffre pas d’un manque de performance financière. Le groupe souffre d’un modèle de gouvernance qui n’a pas encore intégré le cash comme une responsabilité collective.

Les symptômes visibles sont financiers : une augmentation du besoin en fonds de roulement, une progression de l’endettement et une baisse de la conversion EBITDA en Free Cash Flow.

Mais les causes profondes sont organisationnelles. Le cash reste principalement perçu comme une responsabilité de la fonction Finances. Les indicateurs de performance privilégient encore largement la croissance et la rentabilité opérationnelle. Les arbitrages entre développement commercial, excellence opérationnelle et optimisation du capital investi ne sont pas suffisamment intégrés.

L’organisation pilote donc efficacement la performance économique, mais moins efficacement sa transformation en liquidité.

Impact Cash

Cash potentiel identifié

La transformation du modèle de gouvernance permettrait d’identifier un potentiel de libération de cash d'environ 35 millions d’euros à travers une meilleure coordination des décisions commerciales, opérationnelles et financières.

LEVIERS POTENTIEL IDENTIFIE

Réduction des stocks excédentaires 12 M€

Amélioration discipline clients 15 M€

Optimisation conditions fournisseurs 5 M€

Réduction des inefficiences inter-filiales 3 M€

Potentiel total 35 M€

Ce potentiel ne provient pas d'une réduction mécanique des coûts. Il provient d'une meilleure orchestration des décisions.

Impact Valeur

Une amélioration durable de la conversion cash permettrait :

Réduction de dette nette

35 M€ de cash libéré représentent :

• réduction du ratio dette nette sur EBITDA de 2,1 à 1,6 ;

• amélioration de la capacité du groupe à financer sa croissance tout en réduisant sa dépendance au financement externe.

Amélioration de la valeur d'entreprise

Hypothèse :

• amélioration durable du Free Cash Flow : +15 M€ ;

• multiple implicite : 8x.

Potentiel théorique de création de valeur : ≈ 120 M€

Impact stratégique

Une meilleure gouvernance cash permettrait également :

• d'accélérer les acquisitions ;

• de réduire la dépendance au financement externe ;

• d'améliorer la résilience financière ;

• d'augmenter la liberté stratégique du management.

Une meilleure gouvernance cash permettrait donc à VKAR Group d’accroître sa capacité d’investissement, de réduire sa dépendance au financement externe, d’améliorer sa résilience financière, de renforcer sa capacité à saisir de nouvelles opportunités de croissance.

Le cash devient alors non plus une conséquence de la performance, mais un levier stratégique de création de valeur.

Executive Decision

Transformer le cash en une responsabilité stratégique du groupe

La priorité pour VKAR Group n’est pas de lancer un programme ponctuel d’amélioration du BFR, mais d’installer un modèle durable de Cash Governance & Value permettant d’aligner l’ensemble de l’organisation autour d’un objectif commun :

Transformer davantage de performance économique en liquidités disponibles et en création de valeur durable.

Cette évolution repose sur trois décisions majeures.

Premièrement, intégrer la performance cash dans les mécanismes de pilotage du Groupe, au même niveau que la croissance et la rentabilité. Deuxièmement, créer une responsabilité collective du cash impliquant les fonctions commerciales, industrielles, achats, supply chain et finance. Troisièmement, instaurer des rituels exécutifs permettant d’anticiper les tensions, d’arbitrer les priorités et de piloter activement la trajectoire de liquidité.

Lecture Performys

La plupart des groupes ne manquent pas de performance financière. Ils manquent d’un système capable de convertir cette performance en cash et en valeur.

L’analyse du pilier Gouvernance cash et organisation démontre que la génération durable de liquidités n’est pas uniquement un sujet financier. Elle résulte de l’alignement entre la gouvernance, les décisions, les responsabilités, les processus et les indicateurs de performance.

C’est cette approche intégrée que Performys mobilise pour aider les groupes Middle Market à renforcer leur performance financière, leur résilience et leur création de valeur.

Où se situe votre Groupe ?

Une méthodologie n’a de valeur que lorsqu’elle permet de révéler les écarts qui influencent réellement la performance financière, la génération de cash et la création de valeur.

Le Cash Governance & Value Assessment permet au CEO et au Comité Exécutif de situer leur Groupe sur les six dimensions du framework Performys, d’identifier les principaux écarts de maturité et de faire émerger les priorités susceptibles de renforcer durablement le cash et la valeur.

Découvrez le Cash Governance & Value Assessment